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讓企業文化真正“落地”

時間:2013/12/4 瀏覽次數:852

  “文化于根”———力克“水土不服”根是什么?就存量而言,根是本企業長期發展中積淀下來的、被實踐證明是優良的傳統文化;就增量而言,根是本企業在市場經濟形勢下積極探索的、被新的實踐證明是具有競爭力的先進文化。盡管企業文化的來源是多方面的:有企業管理中形成的企業家文化;有企業員工在工作過程中形成的員工文化;有本行業獨具的特色文化;有身處其中的地域文化;有受其影響的外來文化等。但根的東西不能丟,本的東西不能變。有的企業在企業文化構建中,一味求新求洋,忽視了優良傳統文化的傳承;一味追求文字華麗,缺乏深層次、內涵性的東西;一味效仿照搬,失去了本企業的個性特色。這樣“構建”出的文化,與企業員工難以產生心理契合,與經營管理形成“兩張皮”,只能是“水中月、鏡中花”。

  “文化于根”,講的是企業文化建設要突破“引進移植組裝”的誤區,按照代表中國先進文化的前進方向的要求進行建設。具體而言,就是要堅持“以我為主,適采眾長,融合提煉,自成一家”的方針。構建企業文化,不是在一塊空地上“塑造”,而是在原有文化基礎上“提煉、提升和明晰”,因此,著力點要放在“固根強本”上?v觀近20年來中國企業文化建設的歷程,應該承認,我們偏重于對西方企業文化理論的引進借鑒,而對中國傳統文化、特別是本企業優秀文化挖掘、提煉不夠。當然,“文化于根”并不排斥外來先進文化,但不可“生搬硬套”,要與本企業優秀文化相融合,適我所用,不能替代。北京同仁堂381年金字招牌不倒,靠的就是“泡制雖繁必不敢省人工,品味雖貴必不敢減物力”的傳統文化定力。海爾“只有合格產品,沒有等級區分”的質量理念,就是從“砸76臺冰箱”的企業故事中總結提煉而成的。“文化于根”,其魅力、優勢就在如此。

  “內化于心”———力求“全員認同”企業文化不是寫在紙上、掛在墻上的裝飾品,在企業文化主流文化層:企業目標、企業價值觀、企業精神、企業經營理念等經廣泛征求意見并初步成形后,當務之急是使之“內化于心”。“內化于心”需要經歷一個認識、認知到認同的過程。只有認同,才會信奉。為促進全員認同,應著力做好以下幾項工作:

  1、組織推進。明確各級“一把手”是企業文化的第一宣傳者、第一推動者、第一責任人,把企業文化作為“一把手工程”來推進;明確各級管理人員是企業文化建設的主要承擔者、宣傳員,緊密結合業務經營管理工作,大力宣傳企業文化價值觀和經營理念。

  2、強化培訓。把員工塑造成“企業人”是企業文化建設的根本目的。要把一個自然人、社會人塑造成一個“企業人”,必須經歷一番用優秀的同一文化內化員工思維模式的過程,這一過程的主要載體就是培訓。要讓每一個員工都明白企業文化是什么,為什么要構建這樣的企業文化,個人與企業文化的關系,如何體現企業文化等。只有企業全體員工都從內心認識、認知、認同了本企業的文化,才能內化為員工的價值追求和自覺行動,形成企業的文化力。

  3、實例引導。企業的觀念文化比較抽象,如何生動形象地進行宣傳教育?一是把“精神人格化”。大慶石油人把大慶精神人格化,持續深入地開展“學鐵人、立新功”的主題教育活動,強化了全員對企業精神的理解;二是把“理念故事化”。蒙牛集團通過非洲大草原“獅子與羚羊”的故事,生動地闡釋了“物競天擇、適者生存”的競爭理念;三是把“規范案例化。”運用正反案例的“震撼效應”,加深行為規范的指引力度,使之入腦入心。

  4、營造氛圍。根據心理學研究,一個人長期處于一種觀念的熏陶下,潛移默化,內心深處就會認同這種觀念。因此,要充分利用各種載體、各種渠道、各種形式大力宣傳企業文化,營造一種濃濃的企業文化氛圍。在這種氛圍下,不求立竿見影之效,而求滴水穿石之功,久而久之,使員工自覺認同并形成習慣。

  “固化于制”———力舉“制度約束”

  “固化于制”,就是用制度、機制來反映文化理念,將已取得的文化建設成果用規章、制度固定下來,對員工既是價值觀的導向,又是制度化的規范。

  員工對企業文化由認知認同到自覺踐行,有一個從不自覺到自覺、從不習慣到習慣的過程。在這個過程中,制度文化的剛性約束與觀念文化的柔性疏導相輔相成,以克服人的“惰性”,使企業文化的貫徹變得流暢而堅實,F代行為科學認為,一個合理有效的制度,能夠造就人、改造人。海爾兼并合肥電視機廠,沒有一分錢的投入,投入的只是把理念物化了的制度。當時,20多人鬧事,認為管理制度太嚴格受不了。后來經過大討論,統一了思想,嚴格按照制度辦事,使這個虧損企業很快扭虧為盈。

  “固化于制”,更艱巨的任務是建立公司治理與現代企業制度。建立公司治理與現代企業制度,一個實質性的步驟是實行股份制改造。明晰產權結構、完善法人治理結構,使企業的權力機構、決策機構、監督機構、經營管理層按規范有效地運作與制衡;建立公司治理與現代企業制度,一個關鍵性的改革是建立有效的人事與激勵約束機制。變“相馬”為“賽馬”,建立公平、公正、透明的人才“賽道”和“以業績論英雄”的績效考核體系,使能者上、平者讓、庸者下。重視人才的培養和培訓;建立公司治理與現代企業制度,一個重要性的舉措是建立內控與風險管理機制。對企業的戰略風險、信用風險、市場風險、流動性風險、操作風險、法律風險等進行全面管理。制度是物化了的理念,制度是觀念、行為、習慣產生的土壤,從這個意義上說,制度就是文化力。

   
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